第一百一十二章 完美是一种假象

我们所处的宇宙并非完美无缺，物理学中有个理论叫做对称性破缺，对吧？虽然我对这个理论的具体内涵一知半解，但仅从字面意思就能推断出，宇宙存在着破缺之处。这也就意味着，我们生活的宇宙本就不完美，自然而然地，任何看似完美的事物，都不过是假象罢了。

完美，真的存在吗？

今天，再来讲一讲咱们董事长的O2O平台，这也是最后一期相关内容了。因为这次的结局依旧是一团糟，后续我的岗位变成了董事长助理，不再直接管理市场和销售相关事务，所以回忆录叙述的重点也会随着岗位的转变而改变，不会再将过多的关注放在市场方面。

上一期提到，董事长为这次O2O平台的落地筹备了整整半年时间。在这半年里，他认真总结了上次推广失败的经验教训，反复斟酌无数细节，还吸纳了其他人的优秀创意，最终设计出了一个近乎完美的O2O落地规划。

当然，O2O平台最关键的流量问题，董事长依旧没有考虑周全。他仍然固执地认为，中国成千上万的灯饰照明从业者，会成为他平台最大的粉丝来源。流量的根本来源我已经单独开一期详细阐述过，这里就不再赘述。那么，除了流量问题，这个方案在其他细节上真的完美无缺吗？我们一起来探讨一下。

这次的O2O平台，是董事长聘请的计算机编程高手带领几十人的专业团队打造出来的，完全实现了董事长的设想。这个平台功能强大，可以同时覆盖灯饰照明厂家、总经销商、分销商、消费者等多个不同角色和层级，这四种角色都能在这个O2O平台上找到自身精准的定位。

我们先从总经销商这个角色说起。第一次O2O平台推广失败，最主要的原因就是董事长当时撇开了原有的总经销商，直接给全国一万多个分销商开通了最低价账号，妄图一次性把平台流量做起来，可事实证明，这条路根本行不通。

这一次，董事长汲取了教训，充分考虑到了总经销商的角色定位，并且采纳了教授的建议，以城市为单位设立总经销。虽说我之前实践过这种模式，但城市总经销并非我首创，我也是借鉴他人的做法，所以我并不介意教授将其推荐给董事长。

在这个O2O平台上，只有城市总经销这一角色能够按照出厂价进货，而其他角色，比如分销商，则必须以更高的价格进货。分销商若想从平台进货，需要按照出厂价乘以1.2的价格拿货，这多出来的0.2的利润，平台分文不取，全部让利给城市总经销。说起来，20%的利润空间不算低了。

这看起来似乎是吃一堑长一智，这次平台确实充分照顾到了总经销的利益，真的是这样吗？先别急，我们接着来看看分销商的情况。

对于分销商而言，他们也能从这个平台获取可观的利益。因为这个平台的产品极其齐全，分销商可以一站式采购到所有想要的产品，无论是何种风格、何种款式，可谓应有尽有，只有你想不到，没有你买不到的。而且，关键在于价格还非常实惠，是厂家出厂价乘以1.2，基本上等同于批发价了。

为什么这个平台上会有如此丰富的品类呢？这是因为平台也对灯饰照明厂家开放。

说完了总经销商和分销商，接下来就轮到灯饰照明厂家了。任何一家灯饰照明厂家，只要愿意，都可以入驻我们的平台开设店铺，引入自家产品，并且按照平台设定的价格体系进行操作，即总经销拿出厂价，分销商拿出厂价乘以一定系数。如此一来，其他厂家在我们的平台上，能够与我们共享原有的客户群体，将所有客户一网打尽，大大提高了运营效率。

当灯饰照明厂家、总经销商、分销商都被我们的平台整合进来之后，最终的消费者还会远吗？此时，只有我们的平台才是全网品种最全、价格最优的地方，消费者自然会被我们的平台所吸引。

此外，董事长还考虑到了许多他之前忽略的方面，比如总经销资金池的作用。这一次，董事长在平台中引入了融资功能，要是商家没钱做生意、缺钱进货，都没关系，上我们的平台，经销商们可以在这里申请融资，平台为小商户提供小额贷款服务。

可以说，这个平台从内到外都焕然一新，单从上述商业模式来看，真可谓是面面俱到。怪不得董事长信心十足，甚至从家里拿出了大量私房钱来推动这第二次的O2O平台项目，他确实在其中投入了相当多的心血，这一切都是董事长心血的结晶，堪称完美。

然而遗憾的是，正如我在本期开头所说，我们生存的宇宙根本不存在完美二字。看似完美无缺的整套O2O平台方案，一旦真正付诸实践，就会发现很多细节方面简直槽点满满。最大的问题依旧是流量，不过我之前已经说过流量相关内容，所以现在我们直接跳过流量问题，从这套完美方案中找找其他槽点。假设这个平台获得了流量并成功推广，还会存在哪些问题呢？

还记得上一次推广时遇到的第一个问题吗？平台撇开总经销，导致二十多个总经销倒戈，最终致使第一次推广失败。这一次，董事长的新规划将总经销的利益考虑在内，为总经销和分销商设立了不同层级，总经销拿出厂价，分销商拿出厂价乘以一个系数，比如1.2。那么，这样做真的解决问题了吗？可惜，并没有。

我承认，这一次董事长确实考虑到了总经销的利益，但问题在于，他采用了一种控制欲更强的方式，试图强行扭曲市场行为，而这种做法导致的结果，恐怕比螳臂当车还要糟糕。

今天我对这个问题的解释，将一并解答这段工作初期的一个疑问：为什么网购平台上会出现比出厂价还低的价格。这一切都源于一个基本的商业逻辑——商家对周转率的追求。

但凡做过生意的人都明白，做生意想要盈利，除了利润之外，还有两个至关重要的指标，即资金周转率和库存周转率。这两个周转率的重要性，想必大家都有所了解，我简单解释一下。

假设你有十万块本金用来做生意，进货后再卖出去，利润是10%，那么做一次生意就能赚一万块。如果这十万块一年只能周转一次，那么一年的利润就是一万块，这恐怕比打工挣得还少。但要是能一个月周转一次，一年周转十二次呢？利润就变成了一万块乘以十二，也就是十二万，这投资回报率可就相当高了，十万块本金一年赚十二万，妥妥的100%以上收益率啊，这就是资金周转率的巨大优势。

那么，如何追求高资金周转率呢？这就涉及到库存周转率了。要想实现高资金周转，必须保证高库存周转率。不过，库存周转率和资金周转率有所不同，这个概念理解起来相对困难。

因为人民币的模样都是一样的，你不能说这张一百块和那张一百块有什么区别，只要资金周转起来，每张一百块的价值都是相同的，账目计算也比较简单。可是库存就不一样了，库存里的货物各不相同。

举个简单的例子，就拿卖灯具的商家来说，仓库里肯定会有筒灯、射灯、装饰灯、灯带等等，对吧？这些不同的商品，它们的受欢迎程度能一样吗？库存周转率会相同吗？肯定是不同的。

任何一个做生意的人都清楚，自己店里的商品，有的好卖，有的不好卖。一般来说，一家店大概会有20%的商品畅销，80%的商品滞销。但店铺要正常运营，又不能只进好卖的货而不进不好卖的，毕竟产品丰富度至关重要。

重点来了，开店做生意究竟怎样才能赚钱呢？一定要让那20%好卖的商品迅速周转起来，卖完一批就马上进货，再卖完再进下一批。如果能够顺利周转，这20%的畅销商品就能贡献生意80%的利润。有时候运气好，这20%好卖的产品里还能出现一个爆款，这时候就可以加价销售，那生意可就更火爆了。做生意的老板，都恨不得把所有资金都用来进这20%品类的货，一刻都不想耽误，要知道，出爆款的机会可不多，资金和货物周转跟不上，可就耽误老板赚钱了。

可这时候，老板摸摸口袋，却发现钱不够了，赶不上爆款的周转速度，这该怎么办呢？钱都去哪儿了？老板回头看看自己的仓库，瞬间恍然大悟。原来，自己80%的资金都被那80%不好卖的商品给占用了。这些滞销商品在仓库里存放太久，箱子上都落灰了，变成了超期库存。

如今，我们的世界发展日新月异，新产品层出不穷。有些商品在仓库里放置超过一年，市面上就会出现更新款式的同类商品。所以，超期库存不仅占用大量资金，还带来了巨大的风险。这些库存一旦过时，就算想折价出售都很难卖出去，毕竟它们又不是黄金，对吧？

哎，就算是黄金饰品，也得控制库存周期呢，因为不同时间段会流行不同款式。现在，你要是拿出十年前的款式出来卖，就算是黄金制品，也会遭到消费者的嫌弃。

所以，超期库存相当可怕。当库存出现超期风险时，老板们通常会采取什么应对措施呢？其实大家都遇到过，那就是打折、促销、让利，甚至窜货，以最快的速度把这80%的潜在超期库存抛售出去，解除对大量资金的占用，尽可能保证那20%受欢迎产品的快速周转，因为那20%受欢迎的产品才是老板赚钱的真正来源。

好了，这时候再看看咱们的O2O平台，有没有发现其中的漏洞呢？还记得这个平台的规划模式吗？总经销商拿出厂价，分销商按照一定系数，比如出厂价乘以1.2来拿货，对吧？这个模式号称保障了总经销的利益，但真的做到了吗？完全没有。

任何一个厂家都无法保证自己的产品全部都受市场欢迎，货物出厂后，必然会分化为好卖和不好卖两种类型。对于这两种不同的商品，总经销的价格策略截然不同。好卖的商品，总经销甚至会加价销售，不一定按照1.2的系数，说不定会卖到1.5的系数。而对于那些不好卖的商品，总经销则会采取另一种策略，他们可以不赚钱，甚至亏本，只要能迅速把这些不受欢迎的货物抛售出去，集中资金投入到好卖的商品上就行。

这个商业逻辑，就是我这段回忆录开篇劝董事长时所举的例子。我们的小尖泡出厂价是8.9元一只，但在网购平台上，有经销商8.2元就抛售了，每只亏0.7元。经销商这么做其实不能算亏损，因为厂家出货时，一般会强制经销商，无论好卖的还是不好卖的，每种货物都要拿一些。为了拿到厂家的拳头产品，经销商有时不得不忍气吞声，连带不好卖的货一起拿。拿回去之后，好卖的产品自然能迅速盈利，而那些不好卖的，就赶紧低价处理掉，这就是为什么有时候网购平台上会出现低于成本价的商品。

这个商业逻辑解释了许多令人费解的商业行为，但这些行为的存在其实是合理的，是商业社会发展的必然结果，不是谁想控制就能控制得住的。

董事长的模式将总经销的利益控制得太死板，不管是1.2的系数还是1.3的系数，对所有商品都一视同仁，这显然是不合理的。这样死板的定价，如果真的实施下去，只会导致一种结果，那就是总经销的仓库爆仓。那些不好卖的产品将会占用总经销的全部资金和库存，甚至让他们没钱去进好卖的货，总经销商将会被活活“憋死”。

但是，咱们中国有句古话：活人还能被尿憋死吗？当然不会，对吧？所以，总经销商们不会被憋死，如果平台想限制他们，他们大可以不上这个平台，大家又都不傻。所以，这难道不算平台的一个漏洞吗？

其实，在董事长新的O2O规划里，类似这样的漏洞还有很多。比如，厂家进驻平台的动机不足，导致供应链整合不力；还有，平台试图依靠厂家、经销商的力量去带动消费者，这个根本逻辑存在问题。算了，我现在也不想一一列举了，毕竟一切都已成为过去。

或许，如果这个平台能运行一段时间，董事长能发现这些漏洞，可惜他没机会了。因为他的O2O平台推广出去没多久，就再次陷入了流量困境，最终变得一团糟。

公司的O2O平台推广相关内容，我后面就不再提及了。大概半年之后，这位来自外资照明企业的销售总监也离开了，这O2O平台实在难以运营下去。接着，销售总监的岗位又来了一个内资企业的人，这个人干了几个月也跑路了，之后又找来总部工厂的人担任销售总监。总之，在后面两年时间里，销售总监如同走马灯一般频繁更换，再也没有人能够稳稳地坐在这个位子上，为公司积累哪怕一丁点销售资源。

我目睹这一切，又能做些什么呢？除了感慨，还是感慨。

好了，关于O2O的一切就到此为止，之后，这一切都将成为我担任董事长助理的背景。

今天这期所讲的关于库存周转与价格的关系，是不是觉得很符合逻辑呢？不过，这个世界丰富多彩，再符合逻辑的事情也总会有例外情况。比如，有些公司为了美化资产负债表，会把超期库存留存下来，按照原价算作库存，计入资产，这样在从银行贷款时就会相对容易。

除此之外，还有一个很大的行业似乎不太受这个商业逻辑的影响。没错，就是房地产……